<2016년도 퇴계학부산연구원 시민문화강좌 2>

리더십의 本質

張 善 德

(부경대 前 총장)

❚ 리더십의 목차

1.머리말	·정의
2.리더십이란	·강압적(coercive power)
	·효용적(utility power)
	·원칙중심적 (principle oriented power)
3.영향력
4.리더의 특성
5.리더의 10계명
6.리더십 모델	6.1 리더십-지식
	6.2 리더십-기능
	6.3 리더십-자질,능력
7.리더의 행동(行動)	7.1 VISION 제시
	7.2 동기부여 Motivation
	7.3 권한위임 Empowerment
8.이건희 리더십
맺는말

1. 머리말

우리는 연합국의 태평양전쟁 승전으로 일제의 식민지 질곡에서 벗어났다. 광복후 한반도는 자유 민주주의냐 공산주의냐, 신탁통치냐 반탁이냐, 좌익이냐 우익이냐 로 사회혼란의 깊은 수렁에 빠졌다. 공산주의,사회주의 환상이 구름위로 치솟아 오르는 시대였다. 이승만이라는 탁월한 지도자가 남한 만이라도 혼란을 추스르고 건국을 이루게 되었다. 6.25 한국전쟁 휴전후의 가난과 기아는 박정희라는 빼어난 리더가 있었기에 최단기간에 극복할 수 있었다. 백선엽 대장이 주도한 한미방위조약은 김정은이 핵폭탄과 미사일 실험으로 위협하는 시점에, 그 선견성이 빛을 발한다.

2. 리더십이란?

리더십은 리더와 추종자 간에 공유의 목적을 달성하기 위하여 의도적인 변화를 실현하는 영향력을 말한다. 리더십은 리더와 추종자간에 공유의 목적을 달성하기 위하여 의도적인 변화를 실현하는 영향력을 의미한다. 리더십의 각 요소를 구분하여 (그림 1.1)에 나타내었다. 리더십은 2인 이상의 인간이 있는 경우, 리더와 추종자라는 인간 상호간의 영향력을 말한다. 이들은 공동의 목적을 갖고 변화를 추구한다. 여기서 영향력은 강제적이 아니라 자발적으로, 여러 방향으로 일어난다. 즉 리더 또는 상위자가 추종자 또는 하위자에게 영향력을 미칠 뿐만 아니라, 추종자도 리더에게 영향력을 미칠 수 있는 것이다. 사회나 조직의 바람직한 미래를 창출할 뚜렷한 의도를 가지고, 바람직한 변화를 도모하기 위한 인간의 활동과정에서 우리는 리더십을 찾을 수 있는 것이다. 리더와 추종자는 개인적 이해관계를 떠나 자기들이 속하는 사회나 조직의 공동목적을 달성하기 위한 책임을 가지고 정열과 성의를 다 바치는 사람들이다. 이들은 한 조직 내에서 같은 목적을 갖고 동일한 사명을 수행하는 의미에서 같은 처지에 있는 사람들이다. 다만 리더와 추종자는 각각 맡은 역할이 서로 다를 뿐이다.

그림 .1 리더십.

추종자

책임감

변화

공동 목적

영향

리더

3. 지도력 또는 영향력

다른 사람이 따르게 하는 방법, 즉 지도력을 작용하는 힘에 따라 세가지로 분류할 수 있다(Lee,1997).

1. 강압적 지도력(coercive power)

추종자의 의사에 관계없이 강압적인 힘으로 이끌어 가는 방식이다. 이때 만약 따르지 않을 경우에 생기는 불이익이 두려워서 따르는 경우이다. 리드하는 사람은 위협하거나, 모욕을 주거나, 제재를 하거나 또는 해고를 한다. 추종자에게는 무엇인가 빼앗아 가는 방식으로 지도력을 발휘한다. 이 경우 지도력의 원천은 「두려움」이라 할 수 있다.

2. 효용적 지도력(utility power)

추종자가 원하는 것을 해줄 수 있는 능력이 있어서 이 힘으로 이끌어 가는 방식을 말한다. 이 경우 리더는 추종자들의 노력과 시간에 대하여 응분의 보상을 약속하는 것이다. 이 경우 보상은 정보, 기회, 재물 등 재산적 가치가 있는 것이 될 것이다.

3. 원칙중심적 지도력

지도자의 신뢰 및 인격적 예우와 마찬가지로 추종자는 마음에서 우려나는 신뢰와 존경을 갖는다. 추종자가 원하는 것을 지도자도 원한다. 지도자가 원하는 것을 추종자는 무엇이든 자발적으로 제공할 수 있다. 이것은 앞의 두가지 지도력과는 전혀 다른 차원의 지도력이다. 앞의 두 힘은 힘이 없어지면 지도력이 상실되는데 반하여, 이 경우에는 지도력이 지속되는 것이다.

그림 1. 지도력의 과정(Blaine LEE,1997)

4. 리더의 특성

4.1 노자(老子)의 리더십

<노자>에서는 도(道)를 터득하고 덕(德)을 쌓은 인물을 이상적인 지도자상(指導者像)으로 보고 있다. 이상적인 지도자상으로, 속을 알 수 없는 멋이 있고, 그 깊이를 헤아릴 수 없는 인물을 내세우면서, 다음 특징을 들었다.

1. 살얼음 위를 걷듯이 신중하다.

2. 사방의 적을 대비하듯이 주의를 기울인다.

3. 손님으로 초대받은 듯이 항상 단정하다.

4. 얼음이 녹듯이 구애됨이 없다.

5. 가공하지 않은 원목처럼 꾸밈이 없다.

6. 탁한 물처럼 포용력(包容力)이 크다.

7. 대자연의 골짜기처럼 광활하다.

4.2 손자(孫子)의 리더십

손자는 지도자의 요건으로 저서 <손자(孫子)>에서 요구하는 지도자의 요건은 다음과 같다. 지(智), 용(勇), 신(信), 엄(嚴), 인(仁)이다. 지는 정황을 판단하는 능력을 뜻한다. 용은 용기 또는 결단력을 의미한다. 신은 <손자>에서 특별히 강조하는 리더의 요건이다. 말을 바꾸거나 거짓말 하는 지도자는 부하의 마음을 사로잡을 수 없기 때문이다. 인간관계에서 실패하는 가장 큰 원인은 말과 행동을 경솔하게 하는 것이다. 엄은 계률이 엄정하다는 뜻이다. 인은 사람을 사랑한다는 의미다.

4.3 주자(朱子)의 리더십

1. 관대함, 엄격함, 분명함

2. 부드러우면서도 매듭짓는 데 분명함

3. 꾸밈이 없으면서도 거칠지 않고 공손해야 함

4. 일을 처리하는 능력이 있고 조심성이 있어야 함

5. 점잖으면서도 속이 단단해야 함(외유내강)

6. 정직, 솔직하고 남의 결점을 들처 내지 않고 냉혹하지 않음

7. 대범하면서 요점을 파악함

8. 일에 적극적이고 속이 알차야 함

9. 용기와 신념으로 행동하고 만용을 부리지 않음

4.4 밴니스의 리더십의 기초(Bennis, 1994)

1.비젼 제시(vision)	∙개인적, 직업적 지향방향 제시

∙좌절이나 실패에 견딜 수 있는 힘을

2.보유열정(passion)	∙인생의 유망성(사명, 직업, 행동방향)에 대한 열정

∙자기 하는 일에 대한 애정

3.성실성(intergrity)	∙자아인식 - 자신의 장단점 이해

∙공정성 - 원칙에 충실

∙성숙함 - 남과 함께 일하고 배우며, 격려함

4.신뢰(trust)	∙불변 constancy

∙언행일치 congruity

∙의존성 reliability

5.호기심(curiosity)	∙매사에 관심을 갖고 알려고 함

∙새로운 건을 추구, 모험 실험을 시도함

6.용기(daring	)	∙실패를 두려워 하지 않음, 잘못을 감싸줌

∙역경 adversity에서 배운다.

7.고무(inspire)	∙사람의 마음에 의욕과 정열을 불러 일으킴

4.5 Peter Drucker의 리더십

•지금 무엇을 해야 하지? 라고 질문한다.

•기업을 위해 좋은 것은 무엇이지? 라고 질문한다.

•구체적인 실행계획을 세운다.

•결정에 따른 책임을 진다.

•의사소통에 대한 책임을 진다.

•문제보다는 기회에 더 집중한다.

•생산적인 회의를 한다.

•‘나’라고 생각하기보다 ‘우리’라고 말한다.

5. 리더의 10 계명 (The Economist, 2003)

1. 높은 윤리성(倫理性)

· 대표자의 윤리적 가치가 낮은 조직은 흔들린다.

· 인간은 신뢰성이 높은 조직에 근무하는 것을 선호한다.

· 윤리적 가치는 중년에 필요에 따라 얻기 어렵다.

2. 결단력(決斷力) – 불쾌한 결심

· 많은 판단은 애매한 정보를 근거로 내려진다.

· 사실확인 없이 갈등수반 사안의 신속한 처리

· 마찰과 고통을 견딜 수 있는 담력 함양

3. 핵심 파악과 명확성(明確性, clarity)

· 복잡하고 다면적인 사안에 대한 핵심 추출

· 불요불급한 가지 (noise)제거와 중요사안에 초점

· 다면적 사물에 대한 개념화 능력 (concept)

4. 야망(野望)(ambition)

· 장기적인 발전을 위한 창조적 성과 지향

· 목표달성을 위한 맹렬한 추진력

· 수월성 제고 – 상위권 지향

5. 효과적인 의사전달 기술(Communication)

· 비전과 가치의 정확한 전달을 통한 동기부여

· 진실과 신뢰의 올바른 전달을 통한 의욕 증진

· 충분히 들은 후, 확신에 찬 의사 표명

6. 인간 판단 능력(人間判斷能力)

· 주요인력자원의 人性, 성격, 능력 판단

· 최강점, 최적소 판단

· 직관력 intuition 과 경험 활용

7. 우수 인재 양성 요령

· 인간은 훌륭한 지도자로부터 능력신장 기회를 얻음

· 적재 적소 배치로 성과상승과 미래인재 양성

· 최고 인력이 최고성과 계양

8. 자신감(自信感)

· 자신보다 우수한 능력보유자로 육성

· 약점과 실패를 감싸고, 협조를 진솔하게 요청

· 상대를 존중하면서 다음단계 방안 협의

9. 적응(適應)

· 역경을 극복하는 유연성과 탄력성 – 정반대 방향접근

· 환경변화에 능동적, 적극적으로 대처

· 불운을 행운으로, 재편성·재구성→재창생

10. 재충전(再充電)

· 자기 계발 – 인간적 자산

· 신체적 정신적 건강

· 지식, 기술함양(세미나·강좌·강연·독서 등)

6. 리더십 모델(L.C 모델)

6.1 지식(Knowledge)

‧ 마켓팅(Marketing) : 제품, 서비스, 프로그램 등을 마켓팅 혹은 판매하는     방법에 관한 지식

‧ 조정능력(Coordination) : 조직이나 사업의 노력과 부서의 업무를 조정하     는 방법에 과한 지식

‧ 기술(technique) 재정(Finance) : 기술 또는 자본을 관리, 사용, 배비하는     방법에 관한 지식

‧ 인력자원(Human power) : 인력 자원의 재능‧기량을 채용, 배비, 훈련시키     는 방법에 관한 지식

‧ 전략 기획(Strategy) : 조직과 사업에 관한 장기 및 단기 실행 계획 ( yard     stick) 작성 방법에 관한 지식

※ 기술(Technic)이란 급변하는 사회에서 조직이 교류 ‧ 경쟁 ‧ 업무수행 하는데, 기술을 효과적으로 사용하는 방법에 관한 지식

6.2 기능 (skill)

‧ 변화관리 : 내부와 외부의 변화에 적응하고 번창하는 기능

‧ 코치,멘토(Coaching, Mentoring) : 편안한 코칭 스타일을 숙달라고, 성과‧     실적을 향상하는데 전략적으로 사용하는 기능

‧ 의사교환(Communication) : 많은 사람이 내부와 외부 간에 광범한 외사교     환에 관한 기능

‧ 교섭력(Negociation) : 내외 광범위한 사람들과 이해 및 합의에 도달할 수     있는 기능

‧ 문제 해결력(Problem solving) : 여러 가지 성향의 복잡한 문제를 해결하     는 분석 능력, 방법, 또는 수단을 강구하는 기능

6.3 자질, 능력(competencies)

‧ 초점 추진(Focussed drive) : 목표에 초점을 맞추고 목표 달성을 위해 에     너지를 이용하는 능력―초점과 추진의 균형

‧ 감성지능(Emotional index, EI) : 자신감을 침투시키고, 동기 부여하고, 격     려하며 집단효과를 증대시키는 점에서, 감정을 이해하고 숙달하는 능력―     인식과 감정 성숙도의 균형

‧ 신뢰구축(Reliability) : 타인의 신뢰를 유발하고 신뢰감을 갖게 하여 성공     하도록 돕는다.―권능 부여 empowerment

‧ 개념화 사고(Conceptional thinking) : 조직을 위해 혁신적 전략과 아이디어     를 잉태하고 선택하는 능력

‧ 시스템 사고(System thinking) : 일의 과정 (프로세스), 결과 및 시스템을      결합시키는 능력,―프로세스와 큰 그림사고의 균형

6.4 감성(感性)

감성은 지능보다 더 중요하다. 지능은 주로 개인의 학업성적을 예측하는 데 사용된다. 감성은 개인의 직업적인 성공을 가늠하는 데 사용된다(탄춘홍,  , 2013).    미국 예일대 교수 피터 셀로베이(Peter Salovey, 1990)와 존 메이어(John Mayer)는 ‘감성지수(感性指數)’라는 용어를 제의했다. 이 용어의 능력은 다음 세 가지다.

1.자신과 타인의 정서를 구분하는 능력

2.자신과 타인의 정서를 조절하는 능력

3.정서 정보를 활용 생각을 움직이는 능력

감성이라는 개념은 심리학계에서 큰 반응을 일으켰다. 미국 뉴욕타임즈의 칼럼니스트 다니엘 골만(Daniel Golman,1995)은 <감성지능>이라는 서적을 발간했다. 이 책은 감성지능에 대한 새로운 연구결과를 소개한 것인데, 순식간에 베스트셀러가 되었다.

감성지능(EI)이란 스스로 감정을 관리하는 능력을 말한다. 감성은 정서적인 능력을 파악하는 수치다. 골만은, 감성지수는, 지능지수 IQ와는 달라, 선천적으로 결정되는 것이 아니라, 학습가능한 5종 능력으로 이루어져 있다고 했다.

첫째, 자신의 감정을 이해하는 능력이다. 즉각 자신의 감정을 알아채고, 감정이 생겨난 원인을 파악하는 것이다.

둘째, 자신의 감정을 통제(統制)하는 능력이다. 자신을 위로하고 강한 불안감과 우울함에서 벗어나, 감정을 자주하는 요소를 통제하는 것이다.

셋째, 자신을 격려(激勵)하는 능력이다. 감정을 추스르고, 일정한 목표를 향해 노력해서, 주의력와 창조력(創造力)을 기르는 것이다.

넷째, 타인의 감정을 이해하는 능력이다. 다른 사람이 느끼는 바를 이해하고, 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 파악해서 공감(共感)하는 것이다.

다섯째, 원만한 인간관계를 유지하는 능력이다. 다른 사람의 감정을 이해하고 적절하게 대응하는 것이다.

정서적 특징은 생활의 원동력(原動力)이며, 이런 능력이 갖추어졌을 때, 감성이 더 큰 효과를 발휘한다고 심리학자들은 말했다. 감성은 개인의 건강, 감정, 인간관계 및 인생의 성공을 좌우하는 중요한 요소라고 한다. 셀로베이 교수는 ‘감성은 20세기 가장 중요한 심리학 연구성과이다.’ 다니엘 골만은 ‘지능만으로는 부족하다. 우리는 감성을 활용해서 다음 세대를 교육해 그들이 타고난 잠재력(潛在力)을 마음껏 발휘할 수 있도록 도와 주어야 한다.’라고 주장했다.

심리학자들의 감성지수를 사람의 ‘정서적인 감정’을 측정하는 수치라고 했다. 여기에는 정서통제력, 인간관계 처리능력, 좌절 수용력, 자신에 대한 이해정도, 타인에 대한 이해와 포용력(包容力) 등이 포함된다.

한 인간이 사회에 적응하고 성공하려면, 자신의 감정을 잘 다스리며, 모든 문제를 이성적이고 합리적으로 처리해야 한다. 감성지수가 높은 사람은 자신의 감정과 기분을 다스릴 수 있고 타인의 감정을 조정할 능력도 있다.

감성은 정서를 정확하게 감지하고 평가하며 표현하는 능력이다. 또 감정을 불러 이르켜서 사고(思考)를 촉진하는 능력이다.

감성의 능력

•감성은 감정 평가와 표현 능력이 있다.

•감성은 감정 조절 능력이 있다.

•감성은 문제 해결 능력이 있다.

정서는 동기부여 역할도 담당해, 복잡한 지적활동(知的活動)을 해결할 수 있도록 한다. 감성을 최대한 발휘하는 것은 문제를 해결하는데 긍정적으로 작용하는데, 이것도 정서의 역할이라 할 수 있다. 이렇게 서로 다른 능력을 유기적으로 한데 모으는 것은 쉬운 일이 아니다. 이런 능력을 발휘할 수 있는 것이 ‘감성’이다. ‘감성은 정서를 표현하고 컨트롤하는 예술’ 이라고 한다.

표  감성능력(Golman, 1995)

EI 구성요소	정의	특징	예시
자기인식 (自己認識)	·자신의 강 점과 약점 을 아는 것.	자기확신 현실적인 자기평가 자기비하 유머 건설적인 비판을 좋아함	데드라인이 촉박할 때 일을 잘 못하는 직원이 일찍 업무를 마치는 것.
자기규제 (自己規制)	·방해가 되 는 충동이 나 분위기 를 조정하 거나 다른 쪽으로 돌리는 능력	신뢰를 주는 모습 진실성을 지님 모호한 상황이나 변화에도 편안함을 느낌	팀이 프레젠테이션을 망쳤다고 해도 흥분하기보다는 실패의 원인을 찾고 팀원들에게 해결책을 제시하는 팀장
동기부여 (動機賦與)	스스로의 기준에 맞춰 성과를 즐기는 것	일 자체와 새로운 도전과제에 대한 열정 지치지 않는 에너지를 가지고 나아가기 위해 노력 실패를 낙관적으로 받아 들임	포트폴리오 매니저가 3분기 연속 투자에 실패하면서 중요한 고객이 돈을 빼나감. 그럼에도 불구하고 외부환경을 탓하지 않고 경험에서 교훈을 얻어 실적 반전의 동력으로 삼음.

표  계속

EI 구성요소	정의	특징	예시
공감능력 (共感能力)	다른 사람들의 감정 상태를 이해하는 능력	인재를 끌어오고 잡아두는데 전문가 다른 사람들을 발전시켜 주는 능력이 있음 상호 다른 문화간의 차이를 잘 이해함	미국 컨설턴트 팀이 일본에서 고객을 만들기 위해 프레젠테이션을 함. 팀의 통역가는 고객의 침묵을 거절로 이해하고 떠날 준비를 하지만 팀장은 고객들의 보디랭귀지를 이해하고 만남을 계속해 주문을 따냄.
사교능력 (社交能力)	다른 사람들을 원하는 방향으로 이끌기 위해 좋은 관계를 쌓아가는 것	변화를 이끌어내는 데 유능함 설득력이 있음 넓은 네트워크를 가지고 있어 팀을 만들고 이끌어나가는 데 전문가	한 매니저는 회사가 인터넷 전략을 제대로 수립해야 한다고 생각해 비슷한 생각을 가진 동료들을 모아 임시적인 팀을 꾸려 시험용 웹사이트를 만듦. 또한 다른 부서의 우군을 끌어들여 회가사 이 팀에게 자금지원을 하도록 만듦. 결국 회사는 인터넷 담당 부서를 만들어 이 매니저에게 부서장을 맡김

7. 리더의 임무(任務)

7.1 비전 (Vision)

비전이란 조직의 미래의 꿈이다. 미래의 큰 그림이다. 비전은 이상적이고 매력 있는 것이라야 한다. 따라서 현재보다 더 좋은 목표가 제시된다. 비전은 이해관계자 모두가 원하는 것으로서, 실행가능한 것이라야 한다. 비전은 구체적이고 명료한 것이라야 한다. 또 환경변화에 적응할 수 있고, 쉬운 것으로서 5분 이내에 모두가 알아 들을 수 있고, 여러 사람에게 전달될 수 있는 것이라야 한다. 새로운 것에 도전하고 최선을 다 하게 하는 것이라야 한다.

80년대 필자가 세계적인 기업 GE를 방문했을 때, 모든 직원이 목에 걸고 다니는 것이 있어서 물어 보았더니, ‘이게 GE의 비전입니다.’라고 대답했다. 젝 웰치 회장은 ‘비전의 공유’는 조직을 이끌어 가는 제도의 절반이라고 밝혔다(리더는 미래의 꿈을 말한다, Where there is dream, There is achievement).

모든 이가 다 알고있고, 모든 조직이 다 할 수 있는 방식으로 따라해서는, 기껏해야 현상유지 아니면 퇴보한다고 말했다. 창의적인 사고로 새로운 것을 모색하고 혁신하는 길은 모험을 통해서 이룰 수 있는 것이다. 모험을 통해서 새로운 것을 창출해야만 획기적인 발전을 할 수 있다.

7.2 전략(戰略,Strategy)

목표달성을 위한 전력이다. 스스로의 기준에 맞추어 성과를 낼 수 있도록 기일별 수행계획을 수립한다.(상세생략).

7.3 권한 위임(權限 委任)

리더는 각 부서별로 가능한 한 많은 일을 구성원에게 위임한다. 위임할 때는 업무 수행에 필요한 지침과 충고를 함께 준다. 잘한 경우에는 칭찬을 아끼지 말고, 미흡한 경우에는 보안할 방안을 제시한다.

7.4 모범, 시범(模範, 示範)

일본 연합함대 사령관 야마도 대장은 ‘해보고, 예기해 주고, 칭찬해 주면 사람들은 움직인다.’라고 말했다. 명언이다. 시범을 보이면

더욱 좋은 결과를 낼 수 있을 것이다.

7.5 찬스를 부여해 준다.

장소를 마련하고 기회를 준다. 사람은 찬스가 주어지면 하고 싶은 의욕을 가지게 되고 성취를 위해 애쓰게 된다.

찬스를 가지고 열심히 일하면 성장할 수 있게 되기도 한다. 계속해서 기회를 주는 것은 리더의 잦닐을 나타내는 것이기도 하다.

7.6 생각하게 한다.

리더는 구성원에게 생각하게 한다. 생각하는 것은 인간에게 주어진 특별한 능력이다. 사람은 ‘생각하는 갈대(Le homme est roseau pensant)’라고 하지 않았던가.

7.7 칭찬과 꾸중(叱責)

사람을 칭찬하는 것은 쉬운 일은 아니다. 마음 속으로는 잘한 일이라고 칭찬하고 싶어도 잘 되지 않는 경우도 많다.

이것은 자연적인 감정이다. 그럼에도 불구하고 사람을 칭찬 하는 것은 리더의 자질이나 기량의 문제이기도 하다. 칭찬을 받으면 사람들은 기뻐하고 동기부여도 된다. 칭찬은 고래도 춤춘게 한다고 한다. 사람을 꾸중할 때는 개인을 불러서 남이 듣지 않는 곳에서 질책하는 것이 질책의 방법이다.

7.8 인내(忍耐)

사람의 일상 생활에는 인내가 필수다. ‘백인당중에 무난사(百忍堂中 無難事)’,(백번 참는 집에 어려움이 없다.)라는 명언이 있다. 일본의 천하통일을 하고 250년의 정권을 유지하게 한 도꾸가와(德川)는 인내하고 또 인내한 끝에 역사상 가장 위대한 업적을 남겼다.

우리나라 삼성의 이건희 회장도 인내하고 참는 명수로서 세계 최고의 영예와 세계의 삼성으로 기업을 발전시킨 사람이다. 참는 자에게 복이 있나니.

8. 기업의 리더십(이건희 회장)

삼성의 이건희는 ‘선진국을 배우라’는 아버지의 뜻에 따라, 초등학교 5학년때 일본유학을 떠났다. 그는 와세다 대학으로 진학했다. 졸업 후 전자산업에 진출했을 때, 소니, 도시바, 파나소닉 및 샤프는 삼성의 벤치마킹 대상이었다. 기업의 시스템과 지명도, 인재 및 매상고 모두 삼성이 일본 기업보다 낙후된 것이었다.

일본 산요전기에서 라디오와 텔레비전 생산기술을 배웠다. 일본 반도체 기술자는 매주 한국에 와서 기술을 가르치기도 했다. 삼성의 제품은 미국, 일본 전자상가의 전시장에서는 한쪽 구성에 좁은 공간에 밀려 있는 실정이었다. 그러한 실정에서 탈피하기 위해, 이건희 회장은 ‘신경영 선언’을 했다.

10년이 지난 후, 드디어 삼승의 매출과 이익이 늘어났고, 삼성전자의 시가총액은 천하의 소니를 앞질렀다. 영국의 언론은 ‘학생이 선생을 앞질렀다.’고 보도했다.

삼성 이건희 회장은 어떤 방법으로 이런 한일 전자산업의 역전을 이룩할 수 있었을까? 이건희는 미국과 유럽의 전자상가를 둘러본 후 혁신을 마음먹고 삼성의 변혁을 시도했다. ‘처와 자식을 빼고 모두 바꾸어라’ 신경을 위해 삼성 임원들을 독일로, 미국으로 불러, 전자 상가에서 삼성의 초라한 모습을 직접 눈으로 보게 하고, 현지에서 세미나를 개최하는 등 경영 혁신을 시도하였다.

이건희 회장 취임 후 삼성의 시가 총액은 1987년 1조에서 2011년 300조로 300배로 늘어났다. 매출액도 17조원에서 255조원으로 증가 했으며, 이익도 0.27억 원에서 20조원으로 늘어났다.

삼성은 2005년부터 소니를 추월하기 시작했다. 일본 경제신문 등이 보도한 바에 의하면 (2009년), 7~9월의 삼성전자 영업이익은 3260억 엔이고, 일본 대형업체 9개사는 1519억 엔이라고 했다. 이건희 회장은 기업에서 세계적인 리더가 되었는데도 국내에서는 그의 리더십이 제대로 평가하지 않았다.